最近、給与が上がらないのは経営者の問題なのか、それとも労働者の問題なのかを考えていた。給与の原資は企業の利益である。そこで、その利益を生むバリューを誰が出しているのかという観点から整理してみたい。
給与が上がる仕組み
給与が上がるには企業がより多くの利益を生むことがほぼ必須の条件になる。日本では一度上げた給与を下げるのは難しく、解雇も簡単にはできない。そのため経営者にとって昇給はとても大きな決断になる。
だからこそ、まず何らかの方法で利益を生み、それを投資の1つとして人材に還元していくという順序が重要になる。
生産性向上の担い手
日本ではどれだけ働いても給与が上がらないという声が労働者側からよく上がる。実際、生産性は上がっているのに実質賃金は上がっていないことを示すデータもある。厚生労働省の「令和5年版 労働経済の分析」によると、1996年以降の日本では一人当たりの実質労働生産性が伸びた一方で、一人当たりの実質賃金はほぼ横ばいで推移している。ただ、生産性が上がったのだから給与も上がるべきだという単純な話ではない。
そもそも、その生産性を上げたのは誰なのか。例えば、これまで帳票管理をExcelで行っていた会社で経営者がSaaSの導入を決め、現場の業務時間が短くなったとする。この場合、現場はトップダウンで指示されたことをこなし、その結果として生産性が上がったことになる。経営者が「なぜ従業員に還元しなければならないのか」と考えるのはごく自然なことだ。生産性を上げる行動、つまりそのバリューを生み出したのが従業員であれば還元を考える余地はある。そうでなければ還元する理由は乏しい。
生産性を上げる意味
次に、生産性を上げることの意味を考える。前提として日本人は真面目だが、真面目なだけでは食べていけない。高度経済成長期のような時代であれば、いかに正確に効率よく作って世の中に売っていくかが重要だった。今はそういう時代ではなく、イノベーションによって新しい価値を生み出していく必要がある。
技術が進歩し、グローバル化も進んだ今、製品やサービスはよほどのものでない限りいずれ追いつかれる。追いつかれれば付加価値がつきにくくなり、価格競争に陥りやすい。日本の場合、顧客が咀嚼できる水準を超えた技術を製品に載せ、結果として市場から必要とされないこともよくある。白物家電がよい例だろう。
日本はイノベーションが下手だと言われるが、ソニーや任天堂が生み出してきたものはイノベーティブそのもので、日本企業にもできないわけではない。消費者の肌感覚に照らしても、イノベーションを起こす企業が世の中にとって重要だという見方に違和感はないと思う。
話を戻す。生産性を上げた結果として何を起こせるかが重要である。例えば生産性が上がって利益が生まれたら、企業はそれを元手に投資し、新たな製品やサービスを世の中に出していく必要がある。資本主義において停滞は負けであり、常に仕掛け続けなければならない。そして、そうした事業ポートフォリオや事業戦略を描く役割はたいてい経営者が担う。
となると、新しいイノベーションが生まれたときのバリューも経営者がいたからこそ生まれたものになる。もちろん実際にはその過程で現場に新たな工数が発生する。ただ、成功するかどうかわからない段階で給与テーブルを変えるわけにはいかず、まずは他と揃えておく必要がある。これも先ほどの例と同じで、経営者のバリューによってイノベーションが成功したのであれば、その成果を労働者に還元するのは難しい。
以上から、企業に利益をもたらすバリューを出している人にお金が返ってくるのが最適解だという結論は避けられない。企業にお金がないのに、どうやって労働者に還元するのか。
給与が上がるための必要条件
ここまで考えると、労働者は自分の仕事によって企業に利益をもたらすバリューを生み出して初めて、給与が上がる必要条件を満たすことになる。ここでいう「仕事」が指示をこなすだけの「作業」とは別物である点に注意したい。
もちろん、企業の利益を総取りするような経営者もいるし、そもそも頑張りが上に見えていないことも十分にある。だからさらに言えば、バリューを出したうえでそれをきちんと上に伝え、必要であれば自分で仕組みを変えていくところまでやらなければならない。
それは経営者がやることだと割り切るのは簡単だ。しかしそう割り切ってしまえば、いつまでたっても労働者の給与は上がらない。
新卒時代の経験
私も新卒のころは誰よりも働き、残業時間もとんでもないことになっていた。それでも文句を言わずにバリューを出し続け、文字通り会社に貢献し続けた。しかしあるとき、昇進できると思っていたタイミングで昇進できなかった。そこで管理職陣に自分のバリューを改めて伝え、もう一度評価し直してほしいと強く申し出た。結果は変わらなかったが、そのときにバリューを管理職全員に認めてもらえたのか、半年後には昇進した。
経営者と労働者が向くべき方向
給与が上がらないのは経営者の問題でも労働者の問題でもない。バリューを出さない人に給与は払えない。普通に考えれば、ごく当たり前の話だろう。
経営者は現場のメンバーがどれだけバリューを出しているかを把握できる仕組みを持ち、進むべき方向を示す道しるべを作っていく必要がある。一方、労働者もトップダウンの指示に従う作業にとどまらず、仕事を通じてバリューを発揮し、それをボトムアップで伝えていくことが重要になる。
経営者と労働者は対立する関係になってはならない。同じ方向を向き、良いものを世の中に出していく姿勢を揃えることが健全なあり方だと考えている。
出典
- 厚生労働省「令和5年版 労働経済の分析 －持続的な賃上げに向けて－」第2部第1章「賃金の現状と課題」2023年（1996年以降の一人当たり実質労働生産性と実質賃金の推移） — https://www.mhlw.go.jp/stf/wp/hakusyo/roudou/23/2-1.html
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Lately I have been thinking about whether pay that never rises is a problem on the management side or on the workers' side. Pay comes out of company profit, so I want to work through the question by asking who produces the value that generates that profit.
How pay goes up
For pay to rise, the company almost always has to generate more profit. In Japan, pay that has been raised once is very hard to lower, and dismissing employees is not easy either, so raising pay is a heavy decision for any executive.
That is why the order matters: profit has to be generated first, by whatever means, and then returned to people as one form of investment.
Who raised productivity?
Workers in Japan often say that no matter how hard they work, their pay does not go up. There is data behind the complaint. In its 2023 Analysis of the Labour Economy, Japan's Ministry of Health, Labour and Welfare finds that since 1996, real labour productivity per worker in Japan has grown while real wages per worker have stayed roughly flat. Still, it is not as simple as saying that productivity went up, so pay should too.
The first question is who raised that productivity. Suppose a company that managed its forms and records in Excel decides at the top to adopt a SaaS tool, and the front line's working hours shrink as a result. The front line did what it was told from the top, and productivity rose. In that situation it is entirely natural for management to ask why it should pass the gains on to employees. If the action that raised productivity, the value itself, came from the employees, there is a case for sharing the gains. If it did not, there is little reason to.
What raising productivity is for
Next, what is the point of raising productivity? Japanese people are diligent, but diligence alone does not pay the bills. In an era like the high-growth decades, what mattered was making things accurately and efficiently and selling them to the world. That era is over, and companies now need to create new value through innovation.
With technology advancing and globalization deepening, most products and services will eventually be caught up with unless they are truly exceptional. Once that happens, it becomes hard to command a premium, and competition tends to slide into price. Japanese companies also often load products with technology beyond what customers can digest, only for the market to say it does not want it. White goods are arguably a good example.
Japan is often said to be bad at innovation, yet what Sony and Nintendo have produced is genuinely innovative, so it is not that Japanese companies cannot do it. Judged by ordinary consumer intuition, few would dispute that companies that innovate matter to society.
Back to the main point: what matters is what you can make happen as a result of higher productivity. If productivity rises and profit follows, the company needs to use that profit as capital to invest and bring new products and services to market. Under capitalism, standing still means losing, so a company has to keep making moves. And designing the business portfolio and strategy behind those moves is usually management's role.
It follows that when a new innovation succeeds, its value also exists because of management. In practice, of course, the process creates new work on the front line. But while it is still unclear whether the effort will succeed, the pay table cannot be changed, and it has to stay in line with everyone else's. The logic is the same as before: if an innovation succeeded because of management's value, it is hard to pass the gains on to workers.
The conclusion is hard to avoid. The best answer is for money to flow back to the people who produce value that brings profit to the company. If the company has no money, how is it supposed to pay its workers more?
The necessary condition for a pay rise
Seen this way, workers meet the necessary condition for a pay rise only when their work generates value that brings profit to the company. Note that "work" here is something different from "tasks," which means simply carrying out instructions.
Of course, there are executives who take the profits for themselves, and it is entirely possible that someone's effort is simply not visible to those above them. So, going further, you have to produce value, communicate it clearly upward, and if necessary change the system yourself.
It is easy to write that off as management's job. But if you do, workers' pay will never rise.
What happened to me as a new graduate
When I started out as a new graduate, I worked harder than anyone, and my overtime hours were extreme. Even so, I kept delivering value without complaint and, quite literally, kept contributing to the company. Then at one point I was not promoted when I had expected to be. I went to the managers, laid out my value again, and asked firmly that they re-evaluate me. The decision did not change, but perhaps that conversation got all the managers to recognize my value, because I was promoted six months later.
Facing the same direction
Pay that does not rise is neither a management problem nor a worker problem. A company cannot pay people who do not produce value. Thought through plainly, that is an ordinary conclusion.
Management needs systems that let it see how much value each team member is producing, and it needs to set out signposts that show where to go. Workers, for their part, need to move beyond tasks that follow top-down instructions, produce value through their work, and communicate it from the bottom up.
Management and workers must not become opponents. I believe the healthy stance is for both to face the same direction and align on putting good things out into the world.
Sources
Same as the Japanese edition above (Ministry of Health, Labour and Welfare, Analysis of the Labour Economy 2023, Part II Chapter 1, on real labour productivity per worker and real wages since 1996).
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